Offrir des subventions à valeur ajoutée

Division des communications, CRDI
Les évaluations stratégiques, des politiques adéquates en matière de ressources humaines, la diffusion des résultats des travaux, la participation à des débats cruciaux et l’investissement dans la technologie, tous ces éléments interviennent dans la mise à exécution fructueuse du modèle de subventions à valeur ajoutée du CRDI.
 
La Section de l’évaluation
 
La Section de l’évaluation aide les programmes du Centre à structurer et à démontrer les résultats de leurs interven - tions en recherche pour le développement. Elle appuie, mène et gère trois grands types d’évaluations :
  • des évaluations stratégiques, qui transcendent les programmes et les projets pour évaluer les résultats organisationnels et les modalités de programmation;
  • des examens externes des programmes du CRDI;
  • des évaluations conçues et dirigées par les équipes des programmes et portant sur des projets, des sujets, des résultats et des organismes précis.
La Section soutient la conception d’outils et de méthodes aux fins de l’évaluation des activités de recherche pour le développement, et elle raffermit la capacité d’évaluation du personnel et des partenaires du CRDI et crée des processus d’apprentissage; elle appuie en outre le développement de la pensée évaluative, une pierre angulaire du CRDI.
 
Évaluations stratégiques
 
Les évaluations stratégiques permettent au CRDI d’approfondir sa compréhension des enjeux qui importent au personnel, à la direction et aux partenaires. Elles fournissent des données probantes expliquant la réussite ou l’échec des efforts déployés par le Centre dans un domaine donné, cernent des moyens d’améliorer le fonctionnement du Centre et étayent sa culture de l’évaluation. En 2009–2010, on a procédé à deux évaluations stratégiques qui ont porté sur
  • la transfert de la responsabilité de secrétariats du Centre à des entités indépendantes : depuis 1992, le CRDI a procédé à la mise sur pied, puis à la fermeture ou au transfert subséquent de la responsabilité de 15 secrétariats internationaux; l’évaluation stratégique a permis de dégager sept principes directeurs fondamentaux susceptibles de favoriser un transfert de responsabilité des plus efficaces;
  • la participation du CRDI à des conférences d’envergure : cette évaluation a fait ressortir la nécessité d’une planification très rigoureuse, afin d’assurer l’utilisation la plus efficace possible des ressources et de permettre au Centre d’effectuer plus facilement le suivi des coûts réels de cette participation et des incidences qui en découlent.
Examens externes
 
Tous les cinq ans, le Centre procède à un examen externe de chacun des programmes, examen qui est confié à un groupe d’experts indépendants du champ de recherche en cause.

En 2009–2010, il y a eu examen externe des programmes du domaine Politique sociale et économique, des Partenariats canadiens et de la Section de l’évaluation. Ce dernier examen a fermement entériné la démarche d’évaluation du CRDI et la nature décentralisée de son système d’évaluation. Il a aussi souligné l’importance des efforts déployés pour améliorer les méthodes d’évaluation. Ses auteurs ont recommandé que la Section communique mieux les résultats de ses travaux à l’ensemble du Centre.

Les résultats des examens externes servent à l’élaboration des nouveaux descriptifs de programme et des nouvelles stratégies. L’examen externe de cinq programmes est prévu en 2010–2011 :
  • ACACIA, Pan Asie et Connectivité et équité dans les Amériques, trois programmes du domaine Technologies de l’information et de la communication au service du développement;
  • Innovation, technologie et société;
  • Gouvernance, équité et santé.
Ces examens mettront fin au troisième cycle d’examens externes des programmes du CRDI.
 
Évaluations de programmes et de projets
 
En 2009–2010, la Section de l’évaluation a reçu 22 rapports d’évaluation de programmes et de projets de la part de diverses parties prenantes du CRDI. Une évaluation de la qualité a relevé une baisse du pourcentage global de rapports acceptables comparativement à celui de l’exercice précédent. Ce problème sera abordé avec les équipes des programmes au cours de l’exercice à venir.
 
Promotion d’une culture de l’évaluation
 
La Section de l’évaluation organise le cycle Innovation en matière d’évaluation : des idées qui méritent d’être échangées, qui consiste en des exposés et des ateliers à l’intention des employés du CRDI et d’experts oeuvrant en suivi et évaluation. Au cours de l’exercice écoulé, la Section a tenu trois activités, à savoir
  • La complexité et l’évaluation
  • Discussion sur l’évaluation avec Michael Quinn Patton : nouvelles conceptions de l’utilisation
  • Séance de réflexion sur l’évaluation d’impact
Cybermétrie

La Section a aussi étudié le recours à des outils cybermétriques pour observer la circulation de l’information et des idées en temps réel et évaluer la diffusion et l’adoption des résultats de recherche par le truchement d’Internet. Les travaux exploratoires du CRDI ont porté sur la cartographie des incidences, qui a fait l’objet d’une étude de cas. La recherche a permis d’établir que, lorsque les résultats de recherche et les idées sont archivés sur Internet, on peut faire appel à la cybermétrie pour dégager des données utiles au sujet de leur rayon - nement, de leur utilisation et de leur influence éventuelle.

 
Les ressources humaines
 
Au 31 mars 2010, l’effectif du CRDI comprenait 387 employés recrutés à Ottawa (ERO) et 118 employés recrutés sur place (ERP), comparativement à 371 ERO et 114 ERP au 31 mars 2009. Le salaire d’environ 90 % d’entre eux provenait de crédits parlementaires, tandis que 10 % étaient payés, par l’entremise de projets, à même les contributions versées par des bailleurs de fonds dans le cadre d’accords de partenariat.
Au cours de la troisième année de la mise en oeuvre du Plan stratégique des ressources humaines 2007–2010, le Centre a continué, en 2009–2010, de se concentrer sur les trois grands thèmes retenus : 1) investir dans les employés, 2) améliorer la capacité de gestion des ressources humaines (RH), 3) attirer des employés talentueux et les conserver.
 
Investir dans les employés
 
En raison de la nature de ses travaux, le CRDI doit pouvoir compter sur un effectif très instruit et expérimenté. En 2009–2010, le Centre a continué d’investir dans la formation linguistique et professionnelle. Plus de 450 employés ont participé à des activités d’apprentissage, au Centre même et à l’extérieur. Plus de 80 employés ont suivi le programme d’orientation, tandis que plus de 125 gestionnaires et employés ont participé aux Cafés des RH pour s’informer, dans un cadre décontracté, au sujet de diverses questions ayant trait aux ressources humaines.
 
Plus de 100 employés ont reçu une formation linguistique (français, anglais, espagnol). Des membres du personnel ont aussi reçu une formation plus spécialisée, notamment en technologie de l’information, en comptabilité, en évaluation, en santé et sécurité au travail, en gestion de projet et en épidémiologie.
 
Au cours de l’exercice, le Centre a continué de mettre l’accent sur les compétences en leadership et en gestion. Il a lancé un essai pilote du mécanisme de rétroaction tous azimuts (à 360 degrés). Il a conçu cet exercice à partir des profils de compétences des membres de la haute direction et des gestionnaires intermédiaires. Plus de 40 gestionnaires à différents échelons ont reçu une formation et un encadrement en leadership et en gestion.
 
Le Centre a mené à bien plusieurs autres nouvelles initiatives; il a, entre autres, approuvé une nouvelle politique en matière de perfectionnement professionnel et organisé le premier Forum du CRDI à l’intention des professionnels de l’administration, afin de répondre aux besoins de perfectionnement professionnel de ce groupe.
 
Améliorer la capacité de gestion des RH
 
La culture du CRDI en est une de consultation, de respect de la diversité, de rendement élevé et d’amélioration permanente. En matière de gestion des ressources humaines, cela se traduit par de solides mécanismes et processus permettant au personnel de s’exprimer.
 
En 2009–2010, les occasions d’échanges ont été nombreuses : il y a eu les échanges avec le président du Centre, le Forum du CRDI à l’intention des professionnels de l’administration, les Cafés des RH, un forum régional sur l’apprentissage et les rencontres trimestrielles du Comité consultatif sur les bureaux régionaux et du Comité de gestion des ressources humaines.
 
L’équipe des RH a lancé un examen systématique des politiques, règlements administratifs et lignes directrices en matière de RH, dans le but d’offrir aux gestionnaires et aux employés des documents clairs et utiles exposant les caractéristiques distinctives du régime de gestion des RH du CRDI. Enfin, le CRDI a commencé à recueillir de la rétroaction sur les principaux services en matière de RH. Il a ainsi pu constater que, dans le cas des services ayant fait l’objet de l’enquête — la documentation fournie aux nouveaux employés, les séances d’information sur la santé à l’intention des employés qui se déplacent pour la première fois, la communication des estimations de pensions de retraite et de conseils à ce sujet, la façon dont se déroulent les processus de dotation —, il avait répondu aux attentes ou les avait dépassées dans 97,5 % des cas.
 
Attirer des employés talentueux et les conserver
 
Le CRDI a continué de donner la plus grande diffusion possible à l’information sur les postes vacants afin d’attirer les personnes dont il a besoin pour réaliser sa mission. Le Centre a reçu 8 753 demandes d’emploi au cours de l’exercice — soit en moyenne 123 demandes pour chacun des 71 postes annoncés. Le taux de roulement du personnel (le pourcentage d’employés qui entrent au CRDI et qui le quittent, exprimé en pourcentage du nombre moyen d’employés) est passé de 13,39 %, en 2008–2009, à 11,37 %. Cette baisse, qui cadre avec ce que signale le Conference Board du Canada, est en partie attribuable à la situation économique. Les départs imprévus représentent un risque pour une organisation, mais le taux observé au CRDI n’est pas alarmant, même s’il en résulte effectivement des pressions sur le plan des ressources humaines et financières. Pour cette raison, le Centre continue de suivre de près le taux de roulement.
 
La diversité de l’effectif du CRDI est un élément décisif de sa réussite; le Centre s’emploie à créer un milieu de travail à l’image de la population canadienne. En 2009–2010, il a mené une campagne de sensibilisation à l’autoidentification aux fins de l’équité en matière d’emploi, qui a permis de constater que les femmes et les minorités visibles étaient bien représentées au CRDI. Toutefois, malgré les initiatives spéciales adoptées en 2008–2009 et qui se sont poursuivies en 2009–2010, il reste des progrès à accomplir en ce qui a trait à la représentation des Autochtones et des personnes handicapées.
 
Plan stratégique des ressources humaines 2010–2013
 
À la suite de l’adoption du Cadre stratégique 2010–2015, le Centre a préparé un nouveau plan stratégique des ressources humaines qui s’harmonise avec les objectifs du CRDI et mise sur ses atouts. Le plan reconnaît les exigences organisationnelles propres au CRDI ainsi que les grands défis en matière de RH.

Le nouveau plan énonce trois thèmes clés en matière de RH :

  • débusquer les talents et favoriser leur épanouissement,
  • offrir un milieu de travail stimulant,
  • améliorer la capacité de gestion des ressources humaines du CRDI.
Les activités prévues au cours de la période visée par le plan sont regroupées en quatre catégories:
  • tirer parti des points forts du personnel,
  • favoriser une communication véritable,
  • moderniser les activités et les processus relatifs aux RH,
  • mettre l’accent sur les initiatives de mieux-être.
Les communications
 
La Division des communications s’emploie à susciter un appui soutenu et accru à la recherche, à mieux faire connaître le CRDI et à renforcer les capacités du personnel et des bénéficiaires de subventions en matière de communications.
La Division collabore aussi avec le personnel des programmes pour veiller à ce que les résultats des travaux de recherche subventionnés par le CRDI soient diffusés de façon à être connus et utilisés par un vaste éventail de publics, au Canada et à l’étranger.
 
Élargir le réseau du CRDI au Canada
 
Cette année, le CRDI a déployé davantage d’efforts pour engager un dialogue avec les parlementaires et d’autres décideurs canadiens de qui relève l’avenir du Centre. Pour ce faire, il a beaucoup misé sur le cycle L’Inde en conférences, lancé en 2009 : 15 éminents penseurs ont participé à ces conférences publiques tenues au siège du CRDI, dont dix ont eu lieu en 2009–2010. Au cours de l'exercice, le CRDI a en outre invité 14 spécialistes de premier plan du développement à donner des conférences. Enfin, en février 2010, le Centre a lancé le cycle Conférenciers de prestige pour marquer son 40e anniversaire. Deux conférences de ce cycle ont eu lieu au cours de l’exercice, et 11 autres sont prévues d’ici la fin de décembre 2010.

Le CRDI a aussi publié six commentaires dans le cahier Policy Briefing du journal The Hill Times et a transmis des documents d’information aux parlementaires tout au long de l’exercice.

 
Accroître la sensibilisation à l’égard du CRDI et mettre en commun les connaissances
 
En 2009–2010, le CRDI a publié 27 livres sur des travaux de recherche qu’il a subventionnés, dans le cadre d’accords de coédition avec 19 maisons d’édition tant universitaires que commerciales du Canada, de l’Europe et de pays en développement. Tous les livres du CRDI sont offerts en libre accès. Plus de 101 titres peuvent être téléchargés gratuitement sur le site Web du Centre; ils se trouvent aussi sur le CD-ROM annuel du CRDI, dont quelque 30 000 exemplaires ont été distribués en 2009–2010. On peut également obtenir les livres par l’entremise de Google livres et de Bibliothèque et Archives Canada ainsi que de diverses librairies électroniques.
 
Cette année, le CRDI a lancé une nouvelle collection phare, Insight and Innovation in International Development, en collaboration avec Springer Science+Business Media. La publication du premier ouvrage de cette collection est prévue au cours de 2010.

Dans le but d’atteindre les publics universitaires au Canada, une dizaine de membres du personnel et d’anciens du CRDI ont prononcé des conférences dans des universités partout au pays durant la Semaine du développement international de l’ACDI. Le CRDI avait par ailleurs des kiosques d’information lors de deux grands rassemblements universitaires.

Des membres du personnel de programme et des bénéficiaires de subventions ont agi comme hôtes et participants lors de nombreuses activités tenues partout dans le monde, notamment la Conférence des Nations Unies sur les changements climatiques, à Copenhague, et le Sommet des Amériques, à Trinité-et-Tobago. 

À l’avenir, le CRDI redoublera d’efforts pour atteindre certains publics cibles à l’extérieur du milieu de la recherche, en particulier les responsables des politiques, mais aussi d’autres parties prenantes aux débats sur les politiques.

La couverture médiatique du CRDI a triplé depuis un an : 3 640 reportages ont atteint un auditoire estimé à 126,5 millions de personnes, comparativement à 1 071 reportages ayant touché quelque 46,5 millions de personnes au cours de l’exercice précédent. Au Canada, la couverture médiatique a augmenté de 128 %, tandis que la couverture à l’étranger a connu une croissance de 54,7 %. Les médias en ligne, y compris les journaux publiés sur Internet, la radio et la télévision, ont constitué les principales sources de couverture. Enfin, comme l’an dernier, les reportages sur le CRDI dans les médias ont été cette année très largement favorables.

 
Le site Web du CRDI est un médium essentiel pour atteindre les publics fort diversifiés du Centre. Quelque 3,5 millions de personnes ont visité le site en 2009–2010. Un site Web remanié sera lancé en octobre 2010. Le nouveau contenu ajouté au site Web est mis en vedette dans le Bulletin du CRDI, un bulletin électronique dont le Centre fait parvenir chaque année dix livraisons à 15 000 abonnés répartis dans 120 pays.

Le site Web accorde aussi une place prépondérante aux résultats ayant émané de 40 années de travaux subventionnés par le Centre. Quelque 5 000 documents de recherche ont été ajoutés à la Bibliothèque numérique, pierre angulaire du système de gestion et de communica - tion de l’information. Environ 45 % des 42 000 documents sont accessibles en texte intégral en ligne.

 
Renforcer les capacités de communication
 
Le personnel et les bénéficiaires de subventions du CRDI ont besoin des bons outils et des compétences appropriées pour diffuser efficacement les résultats des travaux de recherche. Au cours de l’exercice, des centaines de bénéficiaires de subventions ont été formés à différents aspects des communications. À titre d’exemple,
  • 15 journalistes du Cameroun ont affiné leur capacité de faire des reportages sur la recherche pour le développement à l’occasion d’un atelier de trois jours, et
  • 50 participants à une réunion de Pan Asie en Malaisie ont suivi une formation en communications stratégiques.
Le Coffre à outils destiné aux chercheurs, que le CRDI a conçu à l’intention des chercheurs et qui porte sur les communications, est offert en français, en anglais et en espagnol sur le site Web du Centre, ainsi que sur CD-ROM.

Le renforcement des capacités en matière de diffusion des résultats de la recherche est un objectif clé de la Stratégie de communication 2010–2015 du CRDI que le Conseil des gouverneurs sera invité à approuver en juin 2010.

Le 40e anniversaire du CRDI, en 2010, offre une excellente occasion de mieux faire connaître le Centre. De nombreuses manifestations sont prévues pour souligner cet anniversaire au Canada et, par l’entremise des bureaux régionaux du Centre, à l’étranger; toutes mettront en relief les résultats de 40 années de recherche. Des produits sur support papier et sur le Web de même qu’une présence accrue dans les médias sociaux viennent appuyer ces manifestations.

En octobre, l’histoire du CRDI, rédigée par deux historiens indépendants, sera publiée en français par Les Presses de l’Université Laval et en anglais par la Wilfrid Laurier University Press.
 
La gestion de l’information et la technologie de l’information
 
L’information sur la recherche est l’un des principaux atouts du CRDI. En 2009–2010, le CRDI a adopté une stratégie relative à la gestion de l’information (GI) et à la technologie de l’information (TI) dans le but
  • de créer un point d’accès unique aux systèmes d’information et aux processus administratifs du Centre;
  • d’améliorer les modes de collaboration entre les employés, l’échange des documents et la préservation des connaissances, tant à l’interne que chez les partenaires et les bénéficiaires des subventions;
  • d’accroître l’efficacité de la mise en commun des connaissances au moyen d’Internet;
  • d’examiner, de déployer et d’appuyer de nouvelles technologies utiles, à peu de frais et rapidement.
Afin d’atteindre ces objectifs, le CRDI a lancé l’Initiative de gestion des contenus de base pour l’aider à gérer l’infrastructure de l’information. L’une des grandes priorités de cette initiative sera d’appuyer le remaniement du site Web du Centre.

Le Comité sur l’architecture de l’information évalue et harmonise les initiatives en matière de GI et de TI en fonction des exigences actuelles et futures et s’assure que les systèmes du CRDI sont à niveau. En 2009–2010, la Division de la gestion de la technologie de l’information a mis à niveau les installations de serveurs et mis en place la technologie des serveurs virtuels dans chacun des bureaux du CRDI. Les avancées en ce qui concerne le matériel informatique et la technologie des processeurs ont permis d’accroître l’efficacité et de réduire le nombre de serveurs, de plus de 75 à moins de 25, ce qui réduira d’autant l’empreinte écologique du Centre. La diminution de la consommation d’énergie reliée au fonctionnement et au refroidissement des serveurs contribuera à « écologiser » encore davantage les installations de serveurs du CRDI tout en permettant des économies considérables.

 
La gestion du risque
 
Le CRDI évolue dans un contexte où l’infrastructure de recherche est faible, où les institutions sont fragiles et où la conjoncture politique et économique est instable. L’innovation étant rarement dénuée de risques, le CRDI prend des risques en toute connaissance de cause et s’efforce de bien les gérer de manière à pouvoir atteindre ses objectifs organisationnels.

Le CRDI gère les risques

  • d’ordre stratégique — en s’assurant qu’il existe une saine structure de gouvernance et de reddition de comptes, que le Conseil des gouverneurs supervise;
  • d’ordre programmatique — en respectant les limites du cadre stratégique et programmatique et en faisant appel à des processus administratifs judicieux pour obtenir des résultats;
  • d’ordre opérationnel — en ayant recours à un ensemble de systèmes et de contrôles internes conçus pour gérer les risques qui pourraient entraver la réalisation des objectifs organisationnels dans le contexte au sein duquel le CRDI évolue.
Établir et évaluer le risque organisationnel
 
Le profil de risque organisationnel du Centre établit et évalue les principaux risques à surveiller, à gérer et à atténuer.

Les risques d’ordre stratégique sont des risques associés à la réputation du Centre, au fait que ses travaux doivent demeurer pertinents, à l’obligation de rendre des comptes quant aux résultats de nature financière et programma - tique et à la nécessité de fournir de l’information fiable au sujet du rendement. Le CRDI fait face aux risques sur le plan du financement en entretenant des rapports constants avec d’autres entités du gouvernement du Canada et avec les autres bailleurs de fonds.

Les risques d’ordre programmatique ont trait
  • aux pays où le CRDI exerce son action,
  • aux bailleurs de fonds, aux partenaires de recherche et aux établissements bénéficiaires auxquels le CRDI s’associe,
  • aux méthodes de recherche employées,
  • à la possibilité d’obtenir des résultats.
Ces risques sont au coeur même du profil de risque organisationnel du CRDI, qui y fait face à l’aide de ses mécanismes structurés de gestion du risque.
Les risques d’ordre opérationnel ont trait aux activités d’exploitation du Centre, ainsi qu’à ses ressources financières, humaines et d’information. Pour gérer les risques, le CRDI veille, entre autres, à ce que
  • les mécanismes de contrôle de la gestion financière soient adéquats,
  • la dotation en personnel réponde aux besoins,
  • le milieu de travail soit propice à la santé et à la sécurité du personnel,
  • des systèmes efficaces soient en place afin de saisir, de conserver et de diffuser les données voulues aux fins de la prise de décisions.
Innover et gérer le risque

Grâce au savoir-faire professionnel des membres du personnel du CRDI, appliqué de manière constante, proactive et systématique, il est possible d’adopter des façons de faire innovantes et de gérer les risques qui y sont associés. Le CRDI compte sur les membres de son personnel pour qu’ils fassent appel à leurs compétences et à leurs connaissances particulières selon la situation. C’est ainsi que le Centre peut à la fois innover et gérer le risque.

 
Vérification interne
 
La vérification interne est un élément clé du cadre de reddition de comptes du CRDI et relève de l’équipe chargée de la gestion du risque et de la vérification interne. Cette équipe aide le Centre à atteindre ses objectifs au moyen d’une analyse fondée sur des données probantes. Le CRDI utilise un modèle de vérification interne fondé sur le cosourçage; en 2009–2010, il a conclu un accord pour une période de trois ans avec Ernst & Young, qui est devenu le fournisseur de services de vérification interne du Centre.
En 2009–2010, le Comité des finances et de la vérification du CRDI a reçu deux rapports de vérification interne :
  • la vérification de la gestion de l’information, qui a attesté la qualité générale de la structure et du système de contrôle en place pour gérer les mémoires d’information du CRDI. La vérification a donné lieu à l’élaboration d’une vision et d’une stratégie de gestion de l’information et a fait ressortir l’importance de répondre aux besoins des utilisateurs en matière de systèmes et de formation au moment de planifier le remplacement du système de gestion de l’information du Centre;
  • la vérification de la gestion et du suivi des projets, qui a porté sur l’un des processus administratifs fondamen - taux du Centre et a confirmé que le CRDI dispose d’un cadre de gestion des projets pour harmoniser les projets de recherche avec les buts, les objectifs et les incidences des programmes tout en préservant les éléments d’actif de l’organisme. La réponse de la direction à la vérifica - tion entraînera des améliorations aux processus mis en place par le Centre relativement à la gestion du risque, au suivi du rendement et aux protocoles de documentation.
Deux vérifications étaient en cours à la fin de l’exercice; elles portaient sur les pratiques de passation de marchés et sur le Bureau régional du Moyen-Orient et de l’Afrique du Nord du CRDI.  
 
Composition du Comité de la haute direction en 2009–2010
 
DAVID M. MALONE Président du CRDI (qui préside le Comité)
 
FEDERICO BURONE Directeur régional, Amérique latine et Caraïbes
 
MICHAEL CLARKE Directeur, Recherche pour l’équité en santé, et directeur, Technologies de l’information et de la communication au service du développement
 
SYLVAIN DUFOUR Directeur, Finances et administration
 
NASER FARUQUI Directeur, Innovation, politique et science
 
CONSTANCE FREEMAN Directrice régionale, Afrique orientale et australe
 
RICHARD FUCHS Directeur régional, Asie du Sud-Est et de l’Est
 
BRENT HERBERT-COPLEY Directeur, Politique sociale et économique (qui a démissionné le 13 octobre 2009)
 
JEAN LEBEL Directeur, Agriculture et environnement
 
STEPHEN MCGURK Directeur régional, Asie du Sud et Chine
 
ROHINTON MEDHORA Vice-président, Programmes et partenariats
 
LAUCHLAN T. MUNRO Vice-président, Stratégie générale et gestion régionale
 
ANNETTE NICHOLSON Secrétaire et conseillère juridique
 
LINE NOREAU Directrice, Ressources humaines
 
ANGELA PROKOPIAK Directrice, Communications et Affaires parlementaires (nommée le 4 août 2009)
 
EGLAL RACHED Directrice régionale, Moyen-Orient et Afrique du Nord
 
CHANTAL SCHRYER Directrice, Communications et Affaires parlementaires (qui a démissionné le 30 avril 2009)
 
GERD SCHÖNWÄLDER Directeur, Politiques et planification
 
SUE SZABO Directrice, Politique sociale et économique (nommée le 15 mars 2010)
 
KATHRYN TOURÉ Directrice régionale, Afrique occidentale et centrale
 
DENYS VERMETTE Vice-président, Ressources, et chef de la direction financière