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Depuis les années 70, le Costa Rica a procédé à la création d’aires de conservation qui couvrent plus de 25 p. 100 de sa superficie. Mais pour ce faire, le gouvernement a exproprié des terrains et forcé des collectivités à se reloger, leur refusant l’accès à leurs terres et à leurs ressources. L’établissement du parc national de Cahuita le long de la côte caraïbe méridionale du Costa Rica a, certes, eu de profondes répercussions sur les résidants de l’endroit, mais ceux-ci ont su recourir, au cours des 30 dernières années, à des tactiques novatrices pour gérer leurs conflits avec l’État, favorisant ainsi l’instauration d’un système de gestion participative. Véritable précédent, l’expérience de Cahuita a retenu l’attention de nombreux acteurs du milieu de la conservation en Amérique centrale. La transition qu’a vécue Cahuita d’une situation de conflit avec l’État à un climat de collaboration reflète un changement d’orientation de la part du gouvernement, qui a délaissé son approche descendante en matière de gestion des ressources naturelles au profit d’un système plus décentralisé et plus démocratique. Aussi les agents de conservation essaient-ils de voir dans quelle mesure les pratiques de gestion adoptées dans le Parc national de Cahuita pourraient s’appliquer à d’autres aires de conservation.

Le Costa Rica est connu pour deux choses : sa tradition de paix et de démocratie et son ambitieuse stratégie de conservation. En 1948, le Costa Rica a supprimé son armée nationale et, depuis les années 70, il a créé des aires protégées sur plus de 25 p. 100 de sa superficie. Ces deux facteurs semblent faire partie intégrale de ce que de nombreux observateurs considèrent comme étant une vision progressiste de la part du gouvernement du Costa Rica.

Alpheus Buchanan, personnalité influente de la collectivité et membre du Comité de lutte, a souligné ce qui suit ( Palmer, 1977 ) :

Si les pouvoirs publics cherchent vraiment à protéger le territoire, personne n’est mieux placé pour le faire que ceux et celles qui le préservent et le protègent depuis plus d’un siècle. Nous n’avons pas d’objection à ce qu’ils viennent et qu’ils en profitent comme nous ; pourvu qu’ils respectent nos droits et notre propriété [ ... ]

S’ils sont intelligents, ils se rendront compte qu’il est impossible d’exploiter un parc dans un endroit où les habitants manifestent de l’hostilité. Si on empiète sur leurs droits, les gens seront hostiles ; les touristes ne voudront pas venir et le parc ne remplira pas sa mission. [ Traduction ]

Les propos de Buchanan font ressortir le fait qu’au Costa Rica, il n’y a pas que les menaces externes qui peuvent rompre la paix. De fait, quelques-uns des conflits les plus insidieux ont découlé de l’approche centralisée, à caractère restrictif et punitif, du gouvernement à l’égard de sa politique de conservation dans les années 70 ( Wells et Brandon, 1992 ; Solórzano, 1997 ). La création de parcs a conduit à l’expropriation de terrains et au déplacement forcé de collectivités à qui l’on a par la suite refusé l’accès à leurs terres et à leurs ressources. De toute évidence, cette approche ne pouvait que mener tout droit à un conflit.

Dans la présente étude de cas, nous examinons l’incidence de la création du parc national de Cahuita sur Cahuita, une collectivité essentiellement afro-antillaise, située sur la côte caraïbe méridionale du Costa Rica. L’établissement du parc a, certes, eu de profondes répercussions sur les résidants de l’endroit, mais ceux-ci ont su recourir, au cours des 30 dernières années, à des tactiques novatrices pour gérer leurs conflits avec l’État, favorisant ainsi l’instauration d’un système de gestion participative. Bien que divers systèmes de gestion intéressants aient été institués au Costa Rica pour des catégories d’aires de conservation moins protectionnistes comme les refuges fauniques, celui du parc national de Cahuita crée un précédent dans la mesure où il régit un parc national établi strictement pour la conservation et les loisirs.

Qui plus est, la transition qu’a vécue Cahuita d’une situation de conflit avec l’État à un climat de collaboration reflète un changement d’orientation de la part du gouvernement, qui a délaissé son approche centralisée et descendante en matière de gestion des ressources naturelles au profit d’un processus « de déconcentration, de décentralisation et de démocratisation » ( Solórzano, 1997 ). L’adoption de ce processus a été accélérée par des engagements internationaux comme ceux pris à la Conférence des Nations Unies sur l’environnement et le développement, qui a mené à une série de modifications législatives et de changements d’orientation visant à décentraliser la gestion des ressources naturelles et à accroître la participation de la société civile à la prise de décisions concernant l’environnement.

En 1995, le gouvernement a mis sur pied le Sistema Nacional de Áreas de Conservación ( SINAC ; Système national des aires de conservation ), auquel il a confié l’administration de plus de cent aires protégées gérées initialement par un bureau central à San José. Il en est résulté la création de onze aires de conservation répartis à la grandeur du pays. Ces zones ont ensuite été divisées en plus petits secteurs. Le SINAC est actuellement à la recherche de nouveaux modèles d’intégration des collectivités locales au processus décisionnel, d’une part parce qu’il veut pallier les compressions opérées par le gouvernement et le manque de personnel pour s’occuper du vaste réseau d’aires protégées du Costa Rica et, d’autre part, parce qu’il estime que ce sont les collectivités locales qui devraient retirer les principaux avantages économiques des parcs ( Solórzano, 1997 ). Aussi les agents de conservation essaient-ils de voir dans quelle mesure les pratiques de gestion adoptées dans le parc national de Cahuita, situé dans la zone de conservation Amistad Caribe, pourraient s’appliquer à d’autres aires de conservation.

Dans ce contexte, une évaluation en profondeur de l’expérience de Cahuita s’impose. Considérée déjà par des décideurs costaricains comme un exemple de réussite, son analyse nous apparaît d’autant plus urgente. On peut tirer de l’expérience de Cahuita de précieuses leçons sur les principaux ingrédients requis pour gérer efficacement des situations conflictuelles, négocier des ententes de collaboration et développer des processus de collaboration de sorte qu’ils soient mieux adaptés au contexte local. Cette étude est donc importante non seulement pour les décideurs, mais aussi pour les habitants du pays et de la région qui veulent avoir un plus grand droit de regard sur les ressources dont ils dépendent.

Notre étude de cas fait fond sur des travaux de recherche sur le terrain menés entre février et mai 1998, en recourant à trois principales méthodes de collecte d’information : observation directe, notamment pendant des forums décisionnels locaux ; entretiens informels et formels avec des membres du comité de gestion participative, des représentants d’organisations locales, des personnalités influentes, des sources privilégiées et des membres de la collectivité en général ; levé d’occupation des sols avec la participation de groupes d’utilisateurs tant à Cahuita que dans les collectivités voisines du ruisseau Hone et de Punta Riel. Parmi les outils utilisés pour évaluer le processus de gestion participative, notons : l’échelle de participation des citoyens d’Arnstein ( 1969 ) et l’ouvrage de Borrini-Feyerabend ( 1996 ) sur l’adaptation de ce processus aux aires protégées ; les huit principes d’Ostrom ( 1990 ) pour la conception d’un système rigoureux ; et les hypothèses de Berkes ( 1997 ) sur les quatre conditions essentielles d’une cogestion réussie. Nous avons été aidés dans notre démarche par un groupe de membres de la collectivité, ainsi que par le directeur de la zone de conservation Amistad Caribe.

Le contexte : du cacao et de la noix de coco à la conservation et à la restauration

Diversité naturelle et culturelle

La ville de Cahuita est établie sur la côte caraïbe méridionale du Costa Rica, dans le canton de Talamanca, situé dans la province de Limón ( figure 1 ). Cahuita revêt une importance capitale pour l’économie nationale et l’écologie : on y trouve le plus vaste port du pays et une diversité d’écosystèmes forestiers tropicaux qui figurent parmi les plus cruciaux et les plus variés sur le plan écologique au pays. Ces deux facteurs, conjugués aux superbes plages frangées de cocotiers de la province, ont fait de Limón un paradis pour les investisseurs. Des sociétés bananières et forestières transnationales assurent une exploitation ininterrompue et, depuis les années 80, l’industrie touristique est une force économique majeure, en particulier dans les collectivités côtières. Malgré ses richesses naturelles, l’économie de la région est l’une des plus déprimées du pays ( Mora, 1998 ), ce qui accroît la dépendance à l’égard des ressources naturelles.

Figure 1. Parc national de Cahuita et collectivités voisines.
Source : Adaptation d’une brochure de renseignements du MINAE
sur le parc national de Cahuita ( MINAE, 1997 ).

La région jouit également d’une grande diversité culturelle. Talamanca abrite 85 p. 100 des peuples autochtones du Costa Rica ( les Bribri et les Cabecar, qui habitent principalement dans la cordillère de Talamanca ou à proximité ), une vaste population afro-antillaise ( qui vit le long de la côte ), des agriculteurs mestizos originaires de la Vallée centrale ou de la région du Pacifique ( qui vivent surtout dans la vallée sud de Talamanca ) et des étrangers, provenant surtout d’Asie et, dans une moindre mesure, d’Europe et d’Amérique du Nord ( dispersés un peu partout dans le canton ) ( Calderón, 1998 ).

Survol historique de Cahuita

Dans le premier document historique qui décrit Cahuita ( Pittier, 1895 ), on note que le site était l’un des lieux de pêche et de chasse à la tortue préférés des Miskito, groupe indigène du Nicaragua et du Panamá. Ils s’y rendaient chaque année, après la migration des tortues. En fait, ce sont ces chasseurs et ces pêcheurs qui ont baptisé la collectivité : « Cahuita » signifie « pointe aux dragonniers » dans la langue des Miskito et rappelle les nombreux dragonniers qui poussent sur le promontoire connu sous le nom de Pointe Cahuita.

Ce n’est qu’en 1828 que le site a été colonisé de façon permanente. Cette année-là, William Smith, un Afro-Antillais anglophone qui partait du Panamá chaque année pour venir chasser la tortue verte et la tortue « Carey », a décidé de s’établir en permanence à Cahuita ( Palmer, 1977 ). À la fin des années 1880, la colonie était devenue un conglomérat de 20 maisons construites sur la pointe ( Pittier, 1895 ) ; cette expansion est attribuable en grande partie à la migration de Jamaïcains dans la région. Ces colons sont venus d’abord pour construire le chemin de fer qui allait transporter le café de la Vallée centrale à la ville portuaire de Limón, à 42 km au nord de Cahuita. Plus tard, d’autres ont été recrutés par la United Fruit Company pour aider à la construction des chemins de fer qui transporteraient les bananes le long de la côte caraïbe et pour travailler dans les plantations ( Palmer, 1977 ). Peu après 1914, la ville de Cahuita a été déplacée de la pointe à son site actuel, à l’autre extrémité de la plage. Le terrain a été acheté à William Smith et donné aux habitants par le président du Costa Rica, pour les remercier de l’avoir secouru d’un bateau en train de couler ( Orthello, 1972 ).

Les colons non seulement travaillaient dans les bananeraies de la United Fruit Company, mais s’adonnaient aussi à production à petite échelle de la noix de coco et du cacao. Ils pratiquaient également l’agriculture, la chasse et la pêche de subsistance. Les femmes prenaient part à bon nombre de ces activités, s’occupant principalement du séchage du cacao et des allées de cocotiers ; elles contribuaient à l’économie du ménage en vendant l’huile de coco et des produits de boulangerie ( L. Grant, présidente de l’Association des artisanes de Cahuita, communication personnelle, 1998 ). Ces riverains avaient la réputation d’être autosuffisants ; beaucoup échangeaient des produits avec les Bribri et les Cabecar et vendaient leurs fruits et légumes à Limón. Si leur mode de vie a été préservé pendant de nombreuses décennies, c’est en grande partie parce que la collectivité n’a pas été accessible par la route avant 1976 ( Palmer, 1977 ).

Cahuita se familiarise avec la conservation

Pour la collectivité de Cahuita, les années 70 sont synonymes de changement profond. En 1970, les récifs coralliens qui entourent la pointe de Cahuita ont été désignés monument national — sans que ne soit consultée la collectivité --, l’État voulant préserver la faune et la flore de la région, les récifs de corail, les artefacts historiques de l’endroit et les divers écosystèmes marins ( figure 1 ).

Les récifs abritent 35 espèces de coraux, 140 espèces de mollusques, 44 types de crustacés, 128 variétés d’algues et 123 types de poissons ( Bermudez et Yadira, 1993 ). La portion terrestre renferme plusieurs espèces animales, dont des singes hurleurs, des paresseux à trois doigts, des ratons crabiers et des coatis à museau blanc, ainsi que d’importants écosystèmes, dont des mangroves ( Boza et Cevo, 1998 ). Selon le décret exécutif 1236-A, établissant le parc national, la portion terrestre couvre 1 067,9 hectares et la portion marine, 22 400 hectares, dont 600 sont constitués de récifs. Le décret interdit formellement les activités forestières, la chasse et le piégeage, la chasse aux tortues et le ramassage de leurs œufs, l’extraction de coraux et toute autre activité d’ordre commercial, agricole, industriel ou autre, nuisible aux ressources du « monument national ». La pêche commerciale et sportive est assujettie aux restrictions jugées nécessaires pour préserver les ressources naturelles se trouvant sur l’aire protégée.

Pour la collectivité, cette déclaration sonnait le glas d’un mode de vie qui perdurait depuis le tournant du siècle. Les cultivateurs de noix de coco ont été informés qu’ils ne pourraient dorénavant plus gérer leurs allées de cocotiers et les pêcheurs, que leurs activités seraient restreintes. Lorsque les autorités ont dit aux personnes habitant à l’intérieur des limites du monument national qu’elles allaient devoir vendre leurs terres, la collectivité s’y est opposée. Sa résistance s’est intensifiée lorsqu’elle a appris que l’État songeait à changer le statut d’aire protégée du monument à celui de parc national, ce qui allait signifier des restrictions encore plus grandes.

Cahuita réagit

Devant les préoccupations croissantes de la collectivité, une commission spéciale formée de représentants gouvernementaux et de membres influents de la collectivité a été mise sur pied en 1974 pour examiner les besoins de la collectivité et proposer des modifications à l’assemblée législative, pour qu’elle en tienne compte dans son examen juridique du changement de statut. Bien que ce fût une initiative de Cahuita, les collectivités voisines ont aussi été consultées. En 1977, la commission a présenté son rapport — une entente entre la collectivité de Cahuita et le gouvernement — au président Oduber.

L’entente reconnaissait que les résidants de l’endroit représentaient un « facteur favorable » dans la conservation des ressources naturelles et culturelles de la région. Elle stipulait également que les personnes qui vivaient à l’intérieur des limites du parc proposé devaient continuer de résider sur leur propriété et de s’adonner à des activités de subsistance « à condition qu’elles ne dépassent pas la superficie qu’elles occupent actuellement ni ne changent leurs méthodes traditionnelles de travail ». Le rapport recommandait aussi la réalisation d’une étude socio-économique du mode de possession des terres dans le parc. Selon une étude de 1977, 87 p. 100 de la zone appartenait à de petits agriculteurs, dont 93 p. 100 refusaient de vendre leur terre ( Ramírez, 1977 ). La collectivité avait donc grandement intérêt à faire en sorte que le gouvernement tienne compte des modifications qu’elle proposait.

Mais le gouvernement a fait fi des modifications proposées lorsqu’il a créé le parc national en 1978. Il a plutôt obligé les personnes qui vivaient dans ses limites à se réinstaller et leur a refusé l’accès à leurs allées de cocotiers et à leurs exploitations. Il a accepté d’indemniser les personnes touchées. Toutefois, faute de fonds ( conséquence du fort endettement du Costa Rica dans les années 80 ) et devant l’impossibilité pour de nombreux propriétaires de produire des titres de propriété ou autres preuves, seules quelques personnes ont effectivement reçu une indemnité. Des documents n’ont été présentés que pour 25 des 71 lots touchés ; 10 propriétaires n’ont jamais été dédommagés. Les problèmes se sont aggravés en 1977 avec l’adoption de la loi régissant le bord de mer ( Ley Marítimo-Terrestre ) qui éliminait les droits de propriété privés sur les premiers 200 mètres de rivage, ce qui touchaient tous les résidants de la côte.

Il convient de noter, toutefois, que même si la position officielle du gouvernement était de réinstaller les membres de la collectivité et de leur refuser l’accès à leurs terres et à leurs ressources, en pratique, beaucoup continuaient d’exploiter leurs terres. Lorsque le champignon monilia a frappé la région à la fin des années 70 et au début des années 80, détruisant 95 p. 100 des récoltes de cacao, beaucoup d’agriculteurs ont décidé d’abandonner la culture du cacaoyer ( Kutay, 1984 ). Ceux dont les plants se trouvaient à l’intérieur du parc étaient plus enclins à vendre leurs terres à l’État, et bon nombre des habitants qui auparavant refusaient de remplacer leur gagne-pain par le tourisme se sont finalement tournés vers cette industrie en plein essor ; c’était pour eux la seule option possible.

Bref, en l’espace de 15 ans, la collectivité de Cahuita a dû, pour survivre, cesser l’agriculture et la pêche de subsistance et lorgner vers le tourisme, conséquence de l’établissement d’un parc national, de la destruction des récoltes de cacao de la région et du développement du tourisme.

De nos jours, le tourisme est la première source de revenu à Cahuita. Le nombre d’habitants dans le district — la ville de Cahuita et les collectivités voisines — est passé à 3 983 ( MINEH, 1997 ). Les 1 091 personnes qui habitent dans la ville sont des Afro-Antillais anglophones, des Indiens mestizos d’expression espagnole, des Chinois de souche et, dans une proportion grandissante, des étrangers venus d’Amérique du Nord et d’Europe pour investir dans l’industrie touristique.¹ La ville compte environ 70 entreprises, allant des voyagistes et hôtels aux restaurants et pâtisseries ( Cruz, 1996 ) qui sont toutes directement ou indirectement tributaires du tourisme.

De toute évidence, ce changement a eu de vastes répercussions : plusieurs résidants de Cahuita avancent que leur culture est en train de s’effriter et en attribuent la cause aux problèmes sociaux grandissants dans la ville comme la toxicomanie et l’alcoolisme. Un certain nombre d’organisations communautaires ont mis leurs forces en commun pour lutter contre ces problèmes, alors que d’autres s’efforcent de renforcer l’identité culturelle et la cohésion de la collectivité. Ainsi, une troupe de théâtre présente les pièces du dramaturge et pilier de Cahuita Claudio Reid ; un groupement de femmes milite pour aider les femmes d’origine afro-antillaise à se prendre en main ; et un groupe de musiciens jouent du calypso.

Ce sont probablement les femmes qui ont ressenti le plus l’impact de l’abandon de l’économie de subsistance. En effet, elles ont perdu l’espace social dont elles jouissaient auparavant pour se rencontrer et elles ont de plus en plus de difficultés à œuvrer dans de petites industries artisanales ( L. Grant, communication personnelle, 1998 ). De plus, bon nombre de femmes n’assistent pas aux activités et réunions organisées pour elles par crainte d’être réprimandées par leur mari. Malgré ces obstacles, trois groupes de femmes de Cahuita travaillent fort à essayer de prendre en charge leur avenir, et à trouver de nouvelles façons de subvenir aux besoins de leur famille.

Même si le secteur tertiaire a pris de l’expansion, un petit nombre de résidants de Cahuita et des collectivités voisines s’adonnent quand même à des activités traditionnelles liées aux ressources. La quinzaine de pêcheurs de Cahuita vend ses prises — essentiellement du homard et diverses espèces de poisson — à des restaurants et à des familles de la région et s’assure un revenu d’appoint en amenant des touristes pratiquer la pêche sportive et la plongée en apnée ( M. Maerena, Cahuita, communication personnelle, 1998 ). Par contre, les utilisateurs des ressources qui habitent les collectivités voisines de Punta Riel ( Comadre ) et du ruisseau Hone sont incapables de diversifier leurs sources de revenu, car, nous ont-ils indiqué lors d’entretiens informels, la totalité de leur revenu repose sur des activités de subsistance qui se pratiquent à l’intérieur du parc et à proximité. Les touristes ne se rendent pas dans ces collectivités, essentiellement parce qu’elles ne sont pas situées au bord de la mer comme Cahuita. Beaucoup de résidants continuent d’exploiter leurs terres dans le parc, d’attraper des tortues et de ramasser leurs œufs, de pêcher et de chasser les iguanes et les petits mammifères. Voici ce qu’a dit à ce propos Noel McLeod, un représentant de la collectivité ( Palmer, 1977 ) : « Je sais qu’un hôtel est une bonne affaire, mais je ne veux pas bâtir un hôtel à Cahuita parce que nous ne voulons pas vivre du tourisme. Nous voulons vivre selon notre propre mode de vie. »

Le conflit : l’augmentation des prix menace le gagne-pain des habitants de Cahuita

Les choses ont atteint un point critique le 1^er septembre 1994 lorsque le gouvernement a voulu imposer, à l’échelle du pays, une augmentation des droits d’entrée aux différents parcs pour les visiteurs étrangers : de 200 CRC, les droits devaient passer à 2 400 CRC, soit une hausse de 1 000 p. 100, les Costaricains continuant de payer 200 CRC ( en 1999, 282,5 colóns costaricains [ CRC ] = 1 dollar américain ). Si le gouvernement arrivait à ses fins, une famille d’étrangers de quatre personnes allait devoir débourser 60 $US par jour pour accéder à la plage de Cahuita ; cela allait sûrement sonner le glas de l’industrie touristique de l’endroit. Deux principaux enjeux préoccupaient Cahuita : sa survie économique ( l’État menaçait une fois de plus le gagne-pain des habitants de Cahuita ) et sa souveraineté ( la collectivité croyait fermement que Playa Blanca, la plage adjacente à la collectivité, lui appartenait ).

En réaction à la montée des prix, la collectivité a formé un comité de lutte ( Comité de Lucha ), constitué de trois personnalités éminentes de la collectivité et du président de l’Association pour le développement de Cahuita ( l’administration locale élue ). Le Comité a organisé l’occupation pacifique du parc. Voici comment l’un des membres du comité ( E. Joseph, Cahuita, communication personnelle, 1998 ) a décrit la manifestation :

Le moment venu, les gens ont pris possession du parc. Nous l’avons fait de façon pacifique. Nous nous sommes assis près de l’entrée du parc et nous avons joué aux dominos. Lorsqu’un touriste se présentait, nous lui disions : « Monsieur, ne payez pas. La collectivité de Cahuita vous invite à entrer dans le parc gratuitement. » Nous savions que nous étions dans notre droit ; nous savions que la loi était de notre côté, car beaucoup d’entre nous n’avaient toujours pas été indemnisés pour la perte de leurs terres. [ Traduction; nous soulignons. ]

Des agents de parc ont abandonné leurs postes à l’entrée du parc, près de la ville de Cahuita ( Playa Blanca ), ainsi qu’à l’entrée située à Puerto Vargas ( A. Mora, Cahuita, communication personnelle, 1998 ). Quelques-uns de leurs véhicules ont été vandalisés, mais aucun acte de violence n’a été rapporté. Le ministère des Ressources, de l’Énergie et des Mines — qui s’appelle maintenant le ministère de l’Environnement et de l’Énergie ( MINAE ) — a fait paraître des annonces dans les grands quotidiens nationaux ( Le República et La Nación ) ( MIRENEM, 1994a, b ), informant les touristes du conflit et leur recommandant de ne pas visiter le parc national de Cahuita. Selon des représentants de la collectivité, cela a eu un effet désastreux sur le tourisme. La situation a aussi aggravé le ressentiment qu’éprouvaient les membres de la collectivité envers les agents de parc.

Vers une solution négociée

D’intenses négociations entre le Comité de lutte et le MINAE ont alors été entamées. Les deux positions que défendait initialement le Comité consistaient en ceci : la collectivité de Cahuita devrait avoir droit de regard sur la totalité du parc et l’État devrait verser les indemnités restantes aux propriétaires expropriés pas encore dédommagés. Cela représentait plus que ce que les négociateurs de la collectivité s’attendaient à obtenir, mais ceux-ci ont voulu essayer de tirer le maximum des négociations. Comme l’a souligné Alpheus Buchanan, « nous savions que nous ne pourrions pas tout avoir [...] mais lorsqu’on négocie, eh bien, on doit demander plus pour finalement obtenir ce dont on a réellement besoin. »

Dans leurs contre-propositions, les négociateurs de la collectivité ont essayé d’obtenir une bande de rivage de 5 km à l’intérieur du parc, allant du ruisseau Kelly à Rio Perezoso ( figure 1 ). Il s’agissait d’une demande stratégique, car si le gouvernement acceptait, la collectivité aurait alors libre accès aux récifs qu’elle était, d’après les négociateurs, apte à gérer. Toutefois, le gouvernement a riposté en affirmant que la collectivité ne possédait pas la capacité requise et a retenu les services d’un biologiste qui a rédigé un rapport abondant en ce sens ( E. Cyrus, Limón, communication personnelle,1998 ).

Ce qui importait le plus pour la collectivité, c’était l’accès libre aux deux kilomètres de plage adjacents à Cahuita, reliant le ruisseau Kelly à Rio Suarez. Sans cela, « nous mourrons de faim », s’est écrié Alpheus Buchanan, personnalité influante de la collectivité et membre du Comité de lutte ; selon lui, faute de pouvoir accéder gratuitement à la plage, les touristes opteraient pour d’autres lieux de vacances ( Tovar, 1994 ). La question de l’indemnisation était beaucoup moins urgente, comme en témoigne le fait qu’aucun recours collectif ou soulèvement n’a été tenté en 20 ans pour régler la situation.

De son côté, le gouvernement avait besoin d’améliorer l’infrastructure, les services et les mécanismes de conservation de ses parcs nationaux, et il voulait que les étrangers paient plus cher l’entrée que les Costaricains. En augmentant les droits d’entrée des touristes à tous les parcs du Costa Rica, le gouvernement pourrait accroître ses recettes, ce qui l’aiderait à assurer l’autosuffisance des aires protégées. Mais son intérêt immédiat était de garder la haute main sur le parc national de Cahuita. C’est pourquoi il était prêt à négocier avec Cahuita.

Durant le processus de négociation, le Comité de lutte défendait les intérêts de l’industrie touristique de Cahuita, la position des membres de la collectivité expropriés sans indemnité, et les intérêts de la collectivité dans son ensemble ( tableau 1 ). Le MINAE représentait les intérêts de l’État. La Defensoría de los Habitantes de la República, la protectrice des citoyens du Costa Rica, agissait comme médiatrice. Les deux parties faisaient confiance à la médiatrice qui a contribué étroitement à l’ouverture du dialogue menant à l’accord de coopération ( figure 2 ).

Figure 2. Parties intéressées au conflit, Cahuita, Costa Rica.

Edwin Cyrus a bien décrit les négociations :

Ce furent des négociations très, très, très difficiles... [ Les représentants de collectivité ] refusaient de négocier avec le MINAE tant qu’ils n’avaient pas été dédommagés pour leurs terres. Par conséquent, tous les participants — le ministre, le sous-ministre, le directeur, les diverses instances représentées aux réunions — se trouvaient constamment confrontés à des positions très rigides. [ Traduction ]

Un accord est signé

Le 13 février 1997, le MINAE, René Castro Salazar et le président de l’Association pour le développement de Cahuita, Rolando Shirley Brooks, ont signé un accord de coopération. Cet accord, entre autres faits saillants :

• interdisait l’imposition de droits d’entrée aux personnes utilisant la portion du parc située entre le ruisseau Kelly et Rio Suarez ( Playa Blanca ) ;

• réitérait l’engagement du gouvernement d’indemniser les propriétaires terriens expropriés ;

• créait un Comité de services, formé de représentants de la collectivité et du gouvernement, chargé de coadministrer les services du parc.

En outre, la collectivité a reçu l’autorisation d’accepter et d’administrer des dons des touristes de Playa Blanca et de réinvestir cet argent dans l’entretien de la plage. La collectivité fonctionnait ainsi depuis juillet 1995 ( Joseph, 1995 ).

Le processus de changement : de la coadministration à la cogestion

Depuis son instauration en février 1997, l’organe de gestion participative qui a vu le jour à l’issue des négociations a connu une importante transformation : d’abord un simple comité de services chargé de coadministrer une partie du parc en vertu d’un « accord de bonne volonté » entre les parties, il est devenu un comité de gestion habilité à cogérer la totalité du parc par sanction juridique ( figure 3 ).

Figure 3. Jalons dans l’évolution du conflit et sa résolution,Cahuita, Costa Rica.

Le Comité des services

L’accord de coopération du 13 février 1997 prévoyait que le Comité des services devait être composé de deux représentants du gouvernement et de trois représentants de la collectivité, soit le directeur de la zone de conservation Amistad Caribe ou un représentant ; l’administrateur du parc national de Cahuita ; deux représentants de l’Association pour le développement de Cahuita ( administration locale élue de Cahuita ) ; et un représentant de la chambre de tourisme de Cahuita ( organe électif représentant les intérêts commerciaux de Cahuita ).

Le Comité avait pour fonctions d’assurer le bon fonctionnement et la qualité des nouveaux services offerts aux visiteurs du parc ( toilettes, aires de camping, vestiaire, premiers soins et information sur le parc et sa biodiversité ), d’établir un barème de droits pour ces services et d’élaborer des lignes directrices régissant le fonctionnement et l’administration du Comité.

L’accord, d’une durée de cinq ans, devait entrer en vigueur à la date de validation par le Contraloría General de la República, le Conseil du Trésor du Costa Rica. Toutefois, ce dernier n’a jamais procédé à la validation, si bien que le Comité des services a exercé ses activités de facto pendant un an, plutôt que de jure.

Le Comité de gestion

En janvier 1998, le Comité des services est devenu le Comité de gestion, puisqu’il ne s’agissait plus d’administrer collectivement Playa Blanca uniquement, mais d’assurer la gestion participative de tout le parc. Son existence a été reconnue juridiquement lors de la publication des règles d’utilisation du parc national de Cahuita le 20 mai 1998. Le décret exécutif 26 929 ( MINAE, 1998 ) énonce les règles d’utilisation :

• fait référence à la loi organique de l’environnement, recommandant la participation de la société civile à la planification et au développement du parc national de Cahuita ;

• établit officiellement le Comité de gestion des ressources et des services ( le Comité de gestion ), définissant sa structure, son administration et sa démarche ( essentiellement les mêmes que pour le Comité des services ) ;

• décrit les fonctions du Comité de gestion, à savoir : assurer le bon fonctionnement et la qualité des services offerts dans le parc national de Cahuita ; établir le barème des droits pour ces services ; prendre les mesures administratives nécessaires pour garantir le bon fonctionnement du parc ; assurer le respect des règles d’utilisation par le public énoncées dans le décret, ainsi que celles enchâssées dans la législation environnementale du Costa Rica ; et modifier les règles d’utilisation tel qu’il est indiqué dans le décret exécutif ;

• fait remarquer que le rôle du Comité de gestion est de recommander au directeur de la zone de conservation Amistad Caribe des mesures à prendre pour assurer le bon fonctionnement du parc ;

• déclare que, si la prestation des services au public n’est pas satisfaisante, le MINAE assumera temporairement la responsabilité du parc ;

• décrit les règles d’utilisation par le public, les zones ouvertes au public, la capacité d’accueil du parc et les règles régissant la pêche de subsistance. Seulement 20 pêcheurs locaux sont autorisés à utiliser le parc ; de ce nombre, cinq au maximum ont le droit de pêcher le homard ( à l’extérieur des récifs seulement ) ; la chasse aux tortues et le ramassage de leurs œufs sont interdits ;

• ne précise pas de date d’expiration.

Selon l’avocat du MINAE pour la région ( C. González, Limón, communication personnelle, 1998 ), un décret exécutif est une décision administrative unilatérale. S’il y a changement de gouvernement, le décret peut facilement être modifié. Les décrets exécutifs, les accords, etc., n’ont pas valeur de lois nationales dans le cadre législatif du Costa Rica.

Analyse du processus de collaboration

Durant l’année où il a exercé ses activités, le Comité des services a élargi son mandat de sorte qu’au lieu de coadministrer Playa Blanca uniquement, il puisse gérer tout le parc, même sans le soutien de la loi. Cela montre que les différents acteurs étaient prêts à travailler ensemble. Le Comité des services se concentrait sur les services aux visiteurs du parc, tandis que le rôle de la collectivité consistait essentiellement à prendre part aux décisions se rapportant à ces services. Cette approche se voulait une solution à une situation conflictuelle et visait à satisfaire les exigences immédiates de la collectivité.

Le Comité a considérablement renforcé les liens entre le MINAE et la collectivité et réussi à instaurer un climat de confiance entre ses membres. Un membre représentant le secteur public nous a raconté qu’un an auparavant, il s’assoyait à une extrémité de la table et les représentants de collectivité à l’autre. Aujourd’hui, la situation s’est beaucoup améliorée. Selon Alpheus Buchanan, « les relations entre le MINAE et nous ne pourraient être meilleures ; on n’améliore pas la perfection. »

Lorsque le Comité a pris le nom de Comité de gestion en janvier 1998, c’était en reconnaissance du fait que le mandat initial avait été rempli. Autrement dit, les services aux visiteurs étaient plus ou moins en place. Une fois ce besoin immédiat satisfait, les membres ont commencé à s’intéresser à des questions autres que celles de Playa Blanca et du secteur des services. Le Comité a déclaré que l’une de ses premières étapes serait l’élaboration d’un plan de gestion du parc.

En bref, le Comité de gestion a commencé à assumer un nouveau rôle guidé par une nouvelle vision. Cette transition allait de soi, puisque la collectivité exigeait d’exercer une surveillance plus grande sur ce qui se passe dans le parc. Le décret exécutif de mai 1998, qui reconnaît juridiquement le Comité, donne à la collectivité un plus grand pouvoir de décision en ce qui concerne le parc et accorde au Comité la souplesse nécessaire pour modifier les règles d’utilisation énoncées dans le décret, y compris sa propre structure. En outre, le MINAE a la volonté politique et l’enthousiasme voulus pour faire progresser cette nouvelle vision de la gestion du parc. Mais la transformation du Comité des services en Comité de gestion a été extrêmement rapide, entraînant dans son sillage une crise de croissance.

Crise de croissance : brève évaluation du processus de transition

Les évaluations approfondies des organes et systèmes de gestion des ressources portent généralement sur trois aspects : l’efficience, l’équité et l’efficacité ( ou durabilité ) ( Oakerson, 1992 ; Folke et Berkes, 1995 ; Hanna, 1995 ). Cependant, étant donné que l’organe chargé de gérer le parc de Cahuita est relativement nouveau, et que son mandat n’a pas encore été articulé autour de la gestion des ressources, ce genre d’analyses poussées n’est, à l’heure actuelle, ni faisable ni souhaitable. Ce qui est possible, par contre, c’est l’analyse de la structure et de la démarche du Comité, des rapports de pouvoir entre les membres, des mécanismes de partage d’information et de rétroaction, ainsi que de la représentativité et de la légitimité du Comité aux yeux de la collectivité.

Structure et démarche

Le Comité est composé de cinq membres officiels et d’un « trésorier adjoint », sans droit de vote ; deux membres représentent le gouvernement et trois autres, la collectivité. Le trésorier adjoint est aussi un représentant de la collectivité. À l’exception d’un représentant de la collectivité, qui est Mestizo, tous les membres, y compris les représentants du secteur public, sont de souche afro-antillaise.

L’administratrice du parc et le représentant du directeur de la zone de conservation sont des membres permanents, tandis que ceux qui parlent au nom de la collectivité sont renouvelés par roulement. Ils sont élus par la Chambre de tourisme et l’Association pour le développement, et sont habituellement présidents ou membres du conseil d’administration de ces organismes. Chaque membre du Comité est élu pour un an, avec possibilité d’être réélu. Le Comité siège une fois par semaine et prend ses décisions à la majorité.

Les réunions sont convoquées par le président ; le secrétaire prend note des décisions prises par le Comité. La réunion est généralement présidée par l’un ou l’autre. Le quorum étant de trois, des décisions peuvent donc être prises, en théorie, s’il y a deux représentants du gouvernement et un membre de la collectivité présents.

Rapports de pouvoir et processus décisionnel

Au moment où nous avons réalisé notre étude, la présidente du Comité — l’administratrice du parc — et le secrétaire — un représentant du directeur de la zone de conservation — travaillaient pour le MINAE et avaient pour fonction, respectivement, de présider les réunions et de s’occuper de l’ordre du jour et du procès-verbal. Les membres de la collectivité, pour leur part, ont amplement l’occasion de faire entendre leurs préoccupations et d’ajouter des points à l’ordre du jour.

Même si l’échéance d’un an est dépassée, aucun signe ne laisse croire à la tenue imminente d’élections ; en fait, à l’une des réunions, quelqu’un a mentionné que la présidente et le secrétaire actuels assumeraient probablement leurs rôles de façon permanente. En d’autres termes, les rênes du pouvoir sont entre les mains du gouvernement, et le mécanisme électoral n’est pas respecté. Si la situation ne se règle pas, la légitimité à long terme du Comité de gestion pourrait en souffrir, ce qui aura pour effet d’empêcher une cogestion efficace.

Des entrevues approfondies avec les trois représentants de la collectivité qui siègent au Comité nous ont appris que l’un d’entre eux estime que les réunions sont « très démocratiques » et que les représentants gouvernementaux ne sont « ni autoritaires, ni négatifs ». Toutefois, les deux autres représentants trouvent les rapports non équilibrés. Comme l’a expliqué l’un d’eux :

Les représentants du MINAE se croient supérieurs à nous, les gens de la collectivité [ ... ] À l’heure actuelle, nous sommes dans une impasse [ ... ] car ils pensent que leurs idées devraient primer. Les choses iront pour le mieux lorsque ce seront les critères et les idées de la collectivité qui primeront, car c’est nous qui vivront ici toute notre vie. [ Traduction ]

Le mot « manipulation » a été prononcé durant un entretien informel où il était question des rapports de pouvoir au sein du Comité.

Le processus décisionnel est lui aussi précaire. En mars 1998, un avis écrit à la main a été distribué aux entreprises de la collectivité, leur indiquant que des droits de 6 $US par personne seraient exigés auprès des touristes qui visitent les récifs coralliens. Il était signé par l’administration du parc et le Comité de gestion. Toutefois, la décision d’envoyer cet avis n’a pas été débattue en réunion ; il s’agit en fait d’une initiative des deux représentants gouvernementaux, en accord avec le trésorier adjoint qui, même s’il n’a pas le droit de vote, demeure une personnalité très influente et respectée au sein de la collectivité. Lorsque les habitants de la collectivité les ont interrogés au sujet de cette décision, les autres membres du Comité ont été pris au dépourvu et se sont retrouvés dans une position délicate. Selon deux des représentants de la collectivité, la plupart des décisions sont en fait prises par trois personnes : les deux représentants gouvernementaux et le trésorier adjoint. De toute évidence, le processus décisionnel n’est pas suffisamment démocratique.

Mécanismes de partage d’information et de rétroaction

Il n’y a pas de mécanismes formels grâce auxquels le Comité de gestion diffuse de l’information sur ses activités ou ses décisions. Les représentants de la Chambre de tourisme et de l’Association pour le développement de Cahuita informent eux-mêmes le conseil d’administration de leur organisme respectif. C’est tout ce qu’il y a en fait de moyens de communication.

Il n’y a pas non plus de mécanismes formels de rétroaction auprès de la collectivité. En général, les membres qui la représentent informent le Comité des préoccupations soulevées par les adhérents à leurs organisations. Les membres de la collectivité qui ne sont pas représentés par la Chambre de tourisme ou l’Association pour le développement de Cahuita peuvent soumettre leurs préoccupations directement à l’attention du Comité de gestion. Toutefois, nos entretiens informels et notre sondage auprès de la collectivité montrent que la vaste majorité des habitants ne connaissent pas l’existence du Comité ni ne savent qui y siège.

Représentativité et légitimité aux yeux de la collectivité

Tous les représentants des groupes d’utilisateurs, des pêcheurs et des guides touristiques de Cahuita que nous avons interrogés ont déclaré que leurs intérêts n’étaient pas suffisamment bien représentés par le Comité de gestion. Nos entretiens informels avec des membres de la collectivité en général ont révélé que beaucoup de personnes ne connaissent pas l’existence du Comité, ni ses objectifs ou sa composition, ce qui soulève des questions sur sa légitimité.

Ironiquement, il a fallu l’éventualité d’un conflit — le projet d’imposition d’un droit de 6 $US par personne pour la visite des récifs coralliens — pour que la collectivité prenne connaissance de l’existence du Comité et pour que celui-ci gagne en légitimité. Après une série d’assemblées publiques ouvertes à toute la collectivité, le Comité de gestion a trouvé une solution qui a plu à toutes les parties, fondée sur l’opinion prédominante exprimée par les membres de la collectivité. Il convient de noter que trois des personnalités les plus influentes de Cahuita ont joué un rôle de premier plan dans les négociations : Alpheus Buchanan ( le trésorier adjoint du Comité ) a été l’« instigateur », au nom de Comité de gestion, du droit de 6 $US ; Enrique Joseph ( représentant de la Chambre de commerce au sein du Comité ) a agi à titre de médiateur ; et Tony Mora a représenté les intérêts de son entreprise touristique principalement et aussi ceux de la Chambre de tourisme en général. D’autres exploitants d’entreprises touristiques ont exprimé leur point de vue également.

Après que les membres de la collectivité ont présenté leurs différents points de vue, la décision finale sur le montant qui serait imposé aux touristes désireux de visiter les récifs coralliens a été laissée à la discrétion du Comité de gestion. Le fait que le conflit potentiel ait été résolu en l’espace de deux semaines et que la collectivité ait donné au Comité le pouvoir de prendre la décision finale montrent que le Comité est capable de résoudre des conflits avec succès et que la collectivité respecte ses décisions. Toutefois, cela indique aussi que le Comité a beaucoup à apprendre sur la manière de communiquer plus efficacement avec la collectivité et de prévenir ce genre de conflits tout simplement.

Compte tenu de l’évolution du mandat du Comité, il y a lieu de revoir la composition et la représentativité de celui-ci. À l’heure actuelle, les représentants de la collectivité défendent les intérêts des promoteurs uniquement ; personne ne parle au nom des groupes d’utilisateurs. Comme l’a souligné l’un des membres du Comité, il est essentiel qu’à l’avenir, les utilisateurs des ressources qui connaissent le parc intimement soient représentés, comme les pêcheurs et les guides. Il faudra également un soutien technique plus important, et plusieurs personnes ont suggéré la possibilité de retenir les services d’un biologiste à cet effet ou, à tout le moins, de s’assurer d’établir des liens solides avec des universités et d’autres établissements. Selon Dexter Lewis, représentant de la collectivité au sein du Comité de gestion :

Tout d’abord, nous avons besoin d’un biologiste, d’un bon biologiste [ ... ] quelqu’un de la collectivité ; nous avons besoin de diverses personnes, des pêcheurs et des plongeurs, par exemple, pour entretenir les récifs. Autrement dit, nous devons mettre à contribution les personnes qui vivent réellement des ressources [ ... ] Elles possèdent énormément de connaissances, car elles vivent depuis de nombreuses années des récifs et des ressources aquatiques. Ces personnes savent de quoi elles parlent ; elles ont été témoins, par exemple, des changements qui surviennent après chaque inondation, chose fréquente ici. [ Traduction ]

Le tableau 2 dresse une liste des parties ayant un intérêt dans le parc à l’échelon local, régional et national. Au niveau local, il énumère les groupes qui sont représentés actuellement, ainsi que ceux dont la participation pourrait être sollicitée à l’avenir.

Les résultats : corriger les faiblesses institutionnelles et gérer les conflits latents

Le Comité de gestion devra à l’avenir faire face à de nombreux obstacles découlant, dans un premier temps, de faiblesses structurelles et opérationnelles et, dans un deuxième temps, de conflits latents.

Points forts et faiblesses

Étant donné la portée de la présente étude, nous ne pouvons nous permettre d’analyser en profondeur le Comité sous l’angle de cette théorie nouvelle qu’est la cogestion. Toutefois, comme le soulignaient Ostrom ( 1990 ), Berkes ( 1997 ) et Borrini-Feyerabend ( 1996 ), il est évident que l’organe de gestion de Cahuita ne respecte pas bon nombre des critères essentiels au succès d’une entente de cogestion. Parmi les faiblesses du Comité, notons ce qui suit.

• Rapports de pouvoir nonéquilibrés — Le processus décisionnel reflète le statu quo.

• Manque de clarté du mandat, des rôles et des responsabilités, et partage de l’information déficient — Les membres du Comité ne savent pas très bien en quoi consistent leur rôle et leurs responsabilités, essentiellement parce qu’ils sont mal articulés et ne sont pas bien intégrés à la structure du Comité.

• Mauvaise représentation des groupes d’utilisateurs de Cahuita et des collectivités voisines — Les seuls intérêts communautaires défendus actuellement sont ceux du secteur de la mise en valeur de Cahuita, c’est-à-dire des personnes qui ont un intérêt direct dans le tourisme. Ces intérêts vont parfois à l’encontre de ceux des utilisateurs des ressources, en particulier de ceux des collectivités voisines qui ne bénéficient pas du tourisme. Pour que le Comité de gestion gère avec succès la totalité du parc, il est crucial que les intérêts des diverses parties soient entendus.

• Absence de plan de gestion et insuffisance du soutien technique et des ressources — Le Comité n’a pas accès au soutien technique et aux ressources voulues sur une base permanente.

• Manque de moyens de communication et de mécanismes de rétroaction appropriés — À ce jour, il n’y a toujours pas de mécanismes officiels pour diffuser de l’information sur les activités et les décisions du Comité ou pour recueillir le point de vue de la collectivité dans son ensemble. Cela diminue considérablement la légitimité du Comité et sa crédibilité aux yeux de la collectivité.

En termes simples, s’il n’y a pas de gestion des ressources naturelles dans le parc — comme c’est le cas dans tous les parcs nationaux du Costa Rica ( J. Polimeni, directeur, Participation de la société civile, MINAE, communication personnelle, 1999 ) — il est difficile de parler de cogestion, c’est-à-dire « de partage des pouvoirs et des responsabilités entre le gouvernement et les utilisateurs locaux des ressources » ( Berkes et coll., 1991 ) pour ce qui a trait à la prise de décisions en matière de gestion des ressources naturelles et à l’exécution de celles-ci. Mais il ne faut pas oublier que le Comité de gestion est en transition. D’une institution née d’une situation conflictuelle, il doit se transformer en une institution solide, capable de régler des questions se rapportant à la gestion des ressources naturelles. S’il veut réussir à long terme, le Comité devra absolument corriger les faiblesses énumérées ci-dessus. De plus, il sera essentiel que la collectivité dans son ensemble reconnaisse l’importance de renforcer le Comité et d’en tirer pleinement parti.

La participation de personnalités respectées et les efforts déployés par les membres du Comité lors des crises passées augurent bien de l’avenir du Comité. Celui-ci présente d’autres points forts, dont les suivants.

• Reconnaissance juridique, à compter de mai 1998 — La reconnaissance juridique signifie que le Comité peut maintenant prendre des décisions avec confiance et autorité. C’est une exigence clé pour tout organe de cogestion.

• Flexibilité — Le décret exécutif de mai 1998 confère au Comité le pouvoir de changer sa structure et de modifier les règles d’utilisation énoncées dans le décret. Cette souplesse permet au Comité de devenir une institution plus pertinente et efficace.

• Volonté politique d’essayer de faire les choses autrement — Edwin Cyrus, le directeur de la zone de conservation Amistad Caribe, dans lequel le parc national de Cahuita est situé, a mis beaucoup d’énergie à faire en sorte que l’expérience de Cahuita soit une réussite. Il en est de même pour l’administratrice du parc, Gina Cuza Jones, bien que d’autres représentants du MINAE se soient montrés réticents face au changement. La collectivité a aussi manifesté la volonté politique d’établir de nouvelles relations avec le MINAE.

• Potentiel en matière de gestion des conflits — C’est un fondement important sur lequel bâtir une institution plus solide.

• Confiance entre les parties — La confiance qui s’est installée au cours de l’année dernière entre le MINAE et la collectivité de Cahuita est indispensable au renforcement de la collaboration en cours. Cependant, lorsque, le cas échéant, les utilisateurs des ressources des collectivités voisines commenceront à prendre part aux activités du Comité, il sera important d’insister sur l’édification et le maintien de la confiance, tout particulièrement parce que ces utilisateurs sont considérés comme des « braconniers » par certaines personnes à Cahuita et au MINAE.

Conflits latents

Outre les faiblesses institutionnelles, le Comité de gestion devra régler plusieurs conflits latents, dont les suivants.

• Accès aux ressources du parc — La plupart des pêcheurs de Cahuita allient le tourisme à leurs activités de subsistance et ne dépendent pas uniquement de la pêche pour vivre. Mais les habitants des collectivités voisines, qui utilisent un plus vaste éventail de ressources, ont économiquement grandement intérêt à ce qu’on leur permette l’accès aux ressources naturelles du parc, car pour beaucoup d’entre eux, elles sont leur unique gagne-pain. Les restrictions quant au nombre d’utilisateurs et à l’utilisation, énumérées dans les règles de 1998, provoqueront des situations tendues, non seulement entre l’administration du parc et les utilisateurs, mais aussi parmi les utilisateurs. Le Comité de gestion pourrait être appelé à jouer un rôle de premier plan dans la gestion de ce conflit, tout particulièrement parce qu’il a le pouvoir de changer les règles d’utilisation du parc.

• Équilibre entre les intérêts des agents de conservation et ceux des utilisateurs — Les intérêts des utilisateurs des ressources s’opposent à ceux des personnes qui s’occupent essentiellement de la conservation. Un conflit entre les agents de parc et les personnes qui chassent les tortues et ramassent leurs œufs a tourné à la violence. Selon les ramasseurs d’œufs de tortue de la collectivité de Punta Riel, il est arrivé à quelques reprises que des conservateurs du parc lancent des coups de feu dans leur direction. En 1994, des conservateurs ont tiré 63 balles lors d’un même incident ( E. Huertas, Punta Riel, communication personnelle, 1998 ). En 1998, on a tiré sur un ramasseur d’œufs de tortue. Cette montée de la violence est attribuable en grande partie au fait que des guides de Cahuita ont commencé à s’intéresser activement à la protection et à la surveillance des aires de nidification des tortues dans le parc, non seulement à des fins de conservation, mais aussi pour des motifs économiques : ce sont eux qui amènent les touristes voir les nids. Il y a risque que ce conflit dégénère encore, causant des tensions entre ces deux groupes, et aussi entre les deux collectivités.

• Question pendante de l’indemnisation des personnes expropriées — Comme nous l’avons noté plus haut, seulement 15 des 71 demandes d’indemnisation ont été honorées ( MINAE, 1997 ). Lorsque Alpheus Buchanan, l’un des propriétaires en attente d’un dédommagement, a entendu que le gouvernement prendrait encore cinq ans avant de faire les paiements, il a procédé, par mesure de représailles, à l’« élaguage intensif » de sa terre dans le parc. Au lieu de plaider sa cause devant le Comité de gestion, dont il est l’un des membres non officiels, Buchanan a communiqué à la fois avec le directeur de la zone de conservation Amistad Caribe et le nouveau ministre de l’Environnement et de l’Énergie. Par conséquent, on lui a promis de lui verser un dédommagement dans un intervalle de quelques jours. Le geste de Buchanan crée un dangereux précédent dans la mesure où d’autres personnes pourraient se diriger vers le parc et causer des dégâts. Le Comité de gestion devra prévenir d’autres dommages au parc tout en appuyant les demandes des propriétaires.

• Sécurité dans le parc et à Cahuita — La sécurité est devenue une question cruciale à l’intérieur du parc et dans la collectivité. En réponse à des signalements de vols, probablement liés au monde de la drogue de Cahuita, d’autres gardes de sécurité ont été embauchés pour patrouiller le parc. Les incidents, du vol simple au vol à main armée, ont terni l’image de Cahuita, ce qui a eu des effets négatifs sur le tourisme.

• Contamination et érosion des récifs par les sociétés bananières et forestières, et les installations hydroélectriques — Ce sont là des questions très vastes qui préoccupent les utilisateurs des ressources, en particulier les pêcheurs, et d’autres gens de la localité, mais qu’ils n’ont pas commencé à régler. Même s’ils sont nombreux à savoir que la principale attraction du Parc national de Cahuita est son récif et que celui-ci est fragile ( Cortés, 1995 ), les résidants locaux n’ont pris aucune initiative pour freiner sa dégradation.

En bref, le plus gros défi que doit relever le Comité de gestion est celui d’équilibrer les rapports de pouvoir et les intérêts entre : le gouvernement et les intervenants locaux ; les représentants de l’industrie touristique, les agents de conservation et les utilisateurs des ressources ; et la collectivité « nantie » ( Cahuita ) et les collectivités voisines « démunies » ( le ruisseau Hone et Punta Riel ). À long terme, il sera indispensable de régler la question de la contamination et de l’érosion du récif.

Leçons retenues

Même si on trouve de nombreux exemples de participation du public à la gestion d’aires protégées au Costa Rica et à l’échelle régionale, le principe de la cogestion est relativement nouveau. L’exemple de Cahuita est le premier cas de gestion concertée au sein du réseau de parcs du pays et offre, à ce titre, de précieuses leçons concernant les éléments requis pour améliorer ce type de formules ( tableau 3 ).

On peut tirer d’importantes leçons de l’examen des divers éléments à l’échelon communautaire qui ont contribué au succès des négociations avec le gouvernement, après la déclaration unilatérale de l’État, en 1994, voulant que les droits d’entrée aux parcs nationaux soient augmentés pour les étrangers. Cahuita a été la seule collectivité au pays à s’opposer vigoureusement, et avec succès, à l’augmentation des droits. Ses actions ont eu un résultat positif sur toutes les collectivités ayant un intérêt dans l’exploitation touristique de parcs, car en peu de temps les droits d’entrée des étrangers ont été réduits à la grandeur du pays.

Parmi les éléments qui ont contribué à faire en sorte que les efforts de Cahuita soient couronnés de succès, notons :

• Le leadership communautaire — Un certain nombre de « chefs naturels » de la collectivité ont participé aux négociations, dont Alpheus Buchanan, Tony Mora et Rolando Brooks. Ces personnes sont respectées dans la collectivité. Buchanan et Mora exploitent des entreprises touristiques, si bien qu’ils s’intéressent à tout ce qui touche la collectivité en tant que résidants de Cahuita, mais ils sont aussi motivés par des intérêts économiques. Ils ont une vaste expérience de la mobilisation et de l’organisation communautaires, qui leur vient en grande partie des rôles cruciaux qu’ils ont joué dans l’organisation des coopératives de cacao dans les années 60 et 70 ( Palmer, 1977 ). D’autres membres de la collectivité doivent l’influence qu’ils ont acquise à leurs études supérieures ; c’est le cas notamment d’Enrique Joseph, qui a joué lui aussi un rôle important dans les négociations. Ces trois personnes ont formé le Comité de lutte, qui s’est réuni à plusieurs reprises pour défendre les intérêts de Cahuita ( A. Buchanan, Cahuita, communication personnelle, 1998 ).

• Sympathies et savoir-faire politiques — Le savoir-faire politique du Comité de lutte transparaît, non seulement dans sa capacité de mobiliser la collectivité en un front uni, sans égards aux différences qui se manifestent généralement parmi les acteurs d’une même collectivité, mais aussi dans les moyens de pression auxquels il a eu recours durant les négociations. En demandant plus que ce dont la collectivité avait besoin et en exigeant que la Cour suprême déclare les droits d’entrée « à deux vitesses » anti-constitutionnels, il a su exercer des pressions sur l’État au bon moment et avec le bon effet ( GJE, 1994 ). En outre, plusieurs personnalités éminentes de la collectivité entretiennent des rapports étroits avec des politiques influents auxquels ils ont fait appel pour accélérer le processus ( Joseph, 1995 ).

• Capacité organisationnelle — Cahuita compte plus de huit groupes organisés, dont la Chambre de tourisme, l’Association pour le développement de Cahuita, l’Association des guides naturalistes et des groupements féminins et culturels. S’il est vrai que certains de ces groupes sont mieux organisés que d’autres, il reste que leur présence facilite la mobilisation de la collectivité.

Même si les leaders de Cahuita sont devenus des vétérans de la lutte pour les intérêts de leur collectivité, le Comité de gestion est le premier à offrir la possibilité aux membres de la collectivité de collaborer avec des représentants du gouvernement de façon permanente. Jusqu’à présent, le rôle du Comité a consisté à étouffer les conflits avant qu’ils n’éclatent et à s’occuper de la prestation des services aux touristes dans le parc. On ne peut pas encore le considérer comme un organe de cogestion au sein duquel il y a « partage des pouvoirs et des responsabilités entre le gouvernement et les utilisateurs locaux des ressources » en ce qui a trait à la prise de décisions concernant la gestion des ressources naturelles et à l’exécution de celles-ci ( Berkes et coll., 1991 ). Toutefois, le Comité est encore très jeune et représente une nouvelle façon de faire les choses tant pour le gouvernement que la collectivité. D’une part, les représentants gouvernementaux doivent apprendre à « renoncer à leur mainmise » et permettre aux collectivités d’acquérir un sens de la propriété, ce qui est rare malgré la tendance mondiale à la décentralisation ( Murphree, 1994 ; Ghimire et Pimbert, 1997 ). D’autre part, les gens de la localité doivent être autorisés à jouer un rôle actif dans la gestion du parc.

Si la vision de la collectivité devient réalité, les gens de l’endroit pourront avoir à l’avenir un plus grand droit de regard sur le parc, le rôle du MINAE se limitant au soutien technique. Mario Calderón, représentant de la collectivité, a déclaré qu’il voulait que « Cahuita soit un exemple pour les autres aires de conservation. Dans dix ans, j’imagine facilement notre collectivité en train de gérer le parc, et le MINAE en train de nous fournir un soutien technique ». Dans le même ordre d’idées, Enrique Joseph, membre lui aussi de la collectivité, a dit qu’il envisage « la gestion future du parc partagée selon un rapport de 80/20, la collectivité prenant 80 p. 100 des décisions et le MINAE, 20 p. 100 ». Grâce à l’adoption des règles d’utilisation de 1998, qui confère au Comité le pouvoir légal de changer tant sa structure que les règles régissant l’utilisation du parc, le Comité peut commencer à faire en sorte que sa vision se matérialise. Mais cela ne se fera pas d’un seul coup. Beaucoup d’observateurs ont noté que les formules de gestion fondée sur la collectivité ou concertée qui réussissent sont des entreprises à long terme qui nécessitent beaucoup de patience et d’essais successifs avant de commencer à fonctionner avec efficience, efficacité et équité ( Ostrom, 1987, 1997 ).

Il n’y a pas de doute que Cahuita offre au gouvernement du Costa Rica l’occasion d’innover en ce qui a trait à la protection de son patrimoine naturel et à la mobilisation de la population locale. Toutefois, pour saisir cette occasion et trouver une formule qui crée un précédent, deux choses doivent se produire : le gouvernement doit donner au Comité l’autonomie et l’autorité voulues pour prendre des décisions concernant la gestion des ressources naturelles fondées sur ce qui se passe sur le terrain, sans qu’il ne soit totalement lié par la législation sur les parcs nationaux ; et les utilisateurs locaux des ressources, tant de Cahuita que des collectivités voisines, doivent participer directement à l’élaboration d’un plan de gestion et à la prise de décisions concernant l’utilisation des ressources.

Beaucoup ont discuté de la possibilité de changer le statut de zone protégée de Cahuita afin de permettre une utilisation plus vaste de ses ressources à des fins de subsistance. Mais, demander au gouvernement de faire de Cahuita un parc national en permanence et de reconnaître l’autonomie et l’autorité du Comité de gestion dans la prise de décisions sur la gestion des ressources qui pourraient dépasser le cadre législatif des parcs nationaux, c’est lui demander de poser un geste beaucoup plus progressiste.

Remerciements

Les auteurs tiennent à remercier Pascal O. Girot, École de géographie, Université du Costa Rica, et Fikret Berkes, Natural Resources Institute, Université du Manitoba, pour leur travail de supervision tout au long de ce projet ; Edwin Cyrus, Alpheus Buchanan, Tony Mora, Enrique Joseph et Dexter Lewis pour leurs conseils et leurs points de vue ; le personnel de la zone de conservation Amistad Caribe, en particulier Gina Cuza Jones, Eduardo Pearson et Carlos Gonzales ; Elvin Huertas et Lucia Chavarría, pour leur aide sur le terrain ; le Centre de recherches pour le développement international, pour avoir financé les travaux de recherche de Viviane Weitzner ; la Fundación para el Desarrollo Urbano et le Mesoamerican Conflict Resolution Network, pour avoir soutenu les travaux de Marvin Fonseca Borrás ; et, le plus important, les habitants de Cahuita, pour avoir partagé leurs histoires et leur mode de vie avec nous pendant les quatre mois où nous sommes restés parmi eux.

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